ターゲティングが成功の可否を握る
自分たちの商品やサービスを「誰に」届けるか。ターゲットを決めることはビジネスに欠かせない。
万人を狙ったマーケティングは成功しないというのが定説だが、一方で過度にターゲットを狭めすぎて総量の少ない市場を選ぶと、その市場を発展させることができなければ売上は伸びない。
ブランドの目標を叶えられる市場規模か？
成長性や将来的な収益性が見込める市場か？
ブランドの強みや優位性を生かせるか？
競合はどんな商品・サービスで勝負しているのか？
など、あらゆる角度から分析を行い、ブランドにとって最適なターゲットを見極める必要がある。
ターゲティングはブランドの成功の可否を握っていると言っても過言ではない。
効果的なターゲティングを考える際の足がかりとして、2つの先行事例を見てみよう。
USJ：ターゲットを大幅に広げて成功
2015年にはTDLを抜いて日本一の集客数を記録したユニバーサル・スタジオ・ジャパン（USJ）。
今やTDLと並んで日本を代表するテーマパークとなったが、実は開業3年目にして経営破綻に陥っていた。
対策としてUSJは、P＆Gのマーケター森岡毅氏をヘッドハンティングし、彼に事業の存続を委ねることにした。
森岡氏は事業立て直しのために100を超える施策を打ち出したというが、その中でも大きな鍵を握った施策が、ターゲティングの見直しだ。
それまでのUSJのコア・ターゲットは「映画ファン」。しかし、それはあまりにも幅の狭いターゲティングであり、テーマパークの規模が求めるべき顧客数を得られなかったのだ。
そこで彼が狙ったのは低年齢の子ども連れファミリーと、関東圏や海外の顧客。ファミリー層を惹きつける施策として、ユニバーサルワンダーランドをはじめとするファミリー向け施設を充実させる。
そして、関東や海外から客を呼び込むために、圧倒的な集客力を誇る「ハリー・ポッター」に巨額の予算を投じる。
USJは映画のテーマパークから、エンターテインメントの総合テーマパークへと変貌を遂げたのだ。
ブランドの持つ特性に合わせてターゲット層を広げたことで成功したケースだと言える。
森岡氏のターゲティングに関する考え方を紹介したい。
「消費者を区切ってターゲティングすることは、M（プレファンス：消費者の選好性）を増やすためであって、決して自社ブランドのMを狭めるためではないのです」
「ターゲティングや競合との差別化、などの手段が先に立ってしまって、大切な自社ブランドのMを不必要に狭めてしまっていることが多いのです」
マツダ：2%の熱狂的ファンに絞って成功
90年代半ばのマツダは、業界自体が縮小する中で大幅な値下げによって他社に対抗した。
しかし、価格競争の道は決して安全ではなかった。低価格なイメージが定着したマツダは車としての価値も下がってしまい、買取価格の大幅な値崩れを招く。
一度マツダを新車で購入すると、買取価格が安いのでマツダしか買えなくなることから、「マツダ地獄」と揶揄されるほど消費者に嫌われてしまったのだ。
この状況を大きな危機と捉えた同社は、大胆な方向転換を図る。
それは、ターゲットを熱狂的なマツダファンに絞ったことだ。
新製品を開発する際、彼らは定量的な調査を重視するのではなく、世界から選ばれた数名のマツダファンたちに「どんな車がほしいか」を入念にヒアリングし、そこから生まれた意見やアイデアを製品開発に反映したのだ。
この戦略は後に「2%戦略」として語り継がれることになる。
マツダ好きのニーズにとことん応えるマニアックな製品を生み出し続けたことで、「安いマツダ」のイメージから脱却。車にこだわるメーカーというイメージを醸成することができたのだ。
